Шановний Голова та члени державної екзаменаційної комісії!
Вашій увазі пропонується випускна кваліфікаційна робота на тему: «Управління конкурентоспроможністю підприємства», актуальність якої зумовлена тим, що в сучасних умовах необхідним є пошук прогресивних організаційно-економічних механізмів формування стратегії управління конкурентоспроможністю, які б з одного боку забезпечили ефективне функціонування компанії на ринку, а з іншого боку – задовольняли потреби споживачів у якісних товарах або послугах за доступною ціною. В цьому контексті, дослідження особливостей управління конкурентоспроможністю підприємств є завданням надзвичайно актуальним.
Метою випускної кваліфікаційної роботи є теоретичне обґрунтування і розробка практичних рекомендацій з удосконалення системи управління конкурентоспроможністю підприємства в сучасних умовах функціонування світової і вітчизняної економіки.
Предметом дослідження є теоретичні засади та прикладні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства на автомобільному ринку. Об’єктом дослідження виступає процес управління конкурентоспроможністю підприємства.
За результатами проведеного дослідження щодо процесу управління конкурентоспроможністю підприємств в Україні загалом та на автомобільному підприємстві ТОВ “Ауді Центр” зокрема, було встановлене наступне.
1.Конкурентоспроможність є поняттям, в основу якого покладено суперництво двох або більше суб’єктів, що прагнуть досягти однієї мети. Вона проявляється тільки в умовах конкуренції і через конкуренцію. Це обумовлений економічними, соціальними та політичними факторами стан країни або окремого товаровиробника на внутрішньому та зовнішньому ринках; властивість товару, послуги, суб’єкта ринкових відносин виступати на ринку на рівні з аналогічними товарами, послугами або конкуруючими суб’єктами ринкових відносин, що присутні на ринку.
2.Під управлінням конкурентоспроможністю слід розуміти організацію цілеспрямованого впливу на невизначеність, що виникає та існує у межах процесу формування конкурентоспроможності підприємства і на фактори конкурентоздатності.
Управління конкурентоспроможністю має здійснюватися у двох напрямах: по-перше, у напрямку формування та утримання конкурентних переваг, а по-друге, у напрямку зниження невизначеності дій конкурентів та контрагентів, яка впливає як на факт наявності конкурентних переваг, так і на їх кількісні та якісні характеристики.
Алгоритм механізму управління конкурентоспроможністю підприємства представлений як специфічна багатофункціональна і багатокомпонентна система, що складається з комплексу взаємозв'язаних підсистем, схильних до впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, які утворюють певну цілісність.
3.Дослідивши методику оцінки ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства, було виявлено, що науковці виділяють різну кількість підходів до оцінювання конкурентоспроможності підприємства, які можуть застосовуватися як окремо, так і в поєднанні з іншими в залежності від конкретних цілей аналізу та специфіки діяльності досліджуваних підприємств. Оцінка конкурентоспроможності підприємства повинна базуватися на комплексному аналізі основних аспектів його діяльності, а тому система оцінки конкурентоспроможності підприємства повинна базуватися на наступних групах показників: показники оцінки конкурентоспроможності продукції, показники оцінки конкурентоспроможності виробництва, показники оцінки конкурентоспроможності збуту та показники оцінки конкурентоспроможності фінансово-інвестиційної діяльності. При цьому, в межах кожної з окреслених груп показники мають поділятися на фактичні та перспективні.
4. Проаналізувавши фінансово-економічні показники діяльності та ефективності використання ресурсів ТОВ “Ауді Центр”, було з’ясовано, що протягом 2015-2017 рр. спостерігається зниження обсягу активів і джерел їх фінансування. Розмір власного капіталу у 2016 і 2017 рр. має від’ємне значення. Дана ситуація пов’язана з тим, що за структурою власний капітал складається переважно зі статутного капіталу і нерозподіленого прибутку. У зв’язку з цим підприємство здійснює фінансування за рахунок позикових коштів, зокрема, кредитів. Як наслідок, значне зниження фінансової стійкості та незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування.
5.Застосувавши метод SWOT-аналізу нами було з’ясовано, що на конкурентоспроможність підприємства впливає низка зовнішніх і внутрішніх факторів. Виходячи з цього, визначено сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, а також його можливості і загрози. Згідно рейтингу найбільш сильними сторонами є: можливість зниження витрат; спрощена система управління, швидке прийняття рішення. Серед найслабших сторін: ускладнення кредитування та отримання кредитів на розвиток бізнесу; зменшення обігових коштів. Найбільшою можливістю слід вважати зниження цін на товари і послуги, а найбільшою загрозою - жорстка конкуренція.
6.Здійснена оцінка конкурентоспроможності ТОВ “Ауді Центр” на автомобільному ринку м. Києва надала можливість з’ясувати, що автомобільний ринок, особливо сегмент автомобілів преміум-класу, є досить мінливим і значною мірою залежить від стану економіки, платоспроможного попиту. У зв’язку з кризовим станом економіки останні роки попит на такі автомобілі знизився.
Для аналізу факторів зовнішнього середовища проведено оцінку впливу 5 конкурентних сил з використанням моделі М. Портера. Результати дослідження показали, що у товариства відмічається високий рівень загроз внутрішньогалузевої конкуренції та загроз відходу споживачів. Середній рівень мають загрози входу на ринок нових учасників, низький - загрози з боку постачальників. На діяльність товариства значною мірою впливають конкуренти, що функціонують на ринку. Для їх оцінки побудовано карти стратегічних груп конкурентів.
Оцінювання конкурентного середовища компанії було здійснено за методом бального оцінювання з урахуванням вагомості показників та побудувати профілів галузі. З’ясовано, що найближчим конкурентом ТОВ “Ауді Центр” є ТОВ “Ауді Центр Автосоюз”.Для визначення загального положення підприємства на ринку та можливостей боротьби з конкурентами використано метод рангів. Оцінку проведено серед чотирьох найближчих конкурентів. Виявлено, що ТОВ “Ауді Центр” займає третє місце з чотирьох серед основних конкурентів. Основними проблемними місцями, в розрізі зазначених показників, є від’ємна рентабельність (загальна і капіталу), а відтак, низький рівень показників, які від неї залежать.
7. Визначено цільові орієнтири підвищення конкурентоспроможності підприємства. З урахуванням результатів проведеного аналізу побудовано дерево цілей функціонування товариства. Досягненню поставлених цілей сприятиме підвищення ефективності розробки стратегії. У зв’язку з цим, визначено умови розробки стратегічного набору і сформульовано ієрархію стратегічних напрямів діяльності ТОВ “Ауді Центр ”. Таким чином, варто дотримуватися наступної головної мети: увійти в трійку лідерів на ринку продажу автомобілів марки “Ауді”.
8.Обґрунтовано систему заходів підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства. Запропоновано структуру вибору конкурентної стратегії ТОВ “Ауді Центр ”. Вибір стратегії здійснено на підставі розрахунків вагових характеристик оціночних критеріїв.
Розрахунок узагальнюючих оцінок пріоритетності стратегій вказує на те, що найбільш прийнятною для товариства є стратегія диференціації, яка має найвище значення узагальнюючого показника пріоритетів стратегій - 0,462. В рамках зазначеної стратегії запропоновано запровадити низку заходів, що забезпечать підвищення конкурентоспроможності, зокрема: посилення рекламних заходів; розробка системи заходів з залучення клієнтів; введення в експлуатацію CRM системи тощо.
9.Визначено економічну ефективність впровадження запропонованої системи заходів, зокрема обґрунтовано створення і введення в експлуатацію контакт-центру для роботи з клієнтами. Проведено розрахунок ефективності проекту за критерієм чистої теперішньої вартості в розрізі песимістичного, реалістичного і оптимістичного сценаріїв. Розрахунки показали, що проект за реалістичним і оптимістичним сценаріями має позитивну величину NPV, тобто впровадження даного проекту принесе прибуток підприємству. За умови рівномірного надходження доходу протягом 4 років, окупність інвестицій за реалістичним сценарієм складатиме 3,8 років. Відповідно, окупність проекту за оптимістичним сценарієм складатиме 3,3 роки.
Таким чином, запропонований проект запровадження контакт-центру доцільно впровадити, оскільки: проект має достатній запас міцності (21,5%); вкладення можуть бути повернуті в термін менш ніж за 4 роки. Внаслідок впровадження запропонованого проекту підприємство отримає нові можливості і підсилить свої сильні сторони, а також нейтралізує деякі загрози. Результати розрахунків наведено у прогнозній SWOT-матриці сильних і слабких сторін, можливостей і загроз ТОВ “Ауді Центр” після запровадження проекту. Доповідь закінчена. Дякую за увагу!
